周勇：零售人心中最沒底的是“效率自信”｜對話·零售人③
聯商網消息：6月28日，聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇做客今日頭條財經頻道與聯商網聯合舉辦的“對話·零售人”微訪談欄目，解讀零售熱點，探究行業趨勢。
近日，蘇寧將以48億元收購家樂福中國80%股份的消息引起熱議，在周勇看來，家樂福在中國大陸激戰24年得來如此結局，也許不全是家樂福“無能”，而是由消費者的快速變化與區域零售商逐漸強大所致。“家樂福在全國的布點面臨著強大的區域零售商的阻擊，他們的學習力、洞悉力、應變力，以及悄悄干活的能力，支撐著能獲得本地消費者認可的商品力和服務力，所以，常常能完勝家樂福。”
而對于最近幾年熱門的“新零售”概念，周勇認為，總體來說新零售并沒有改變中國零售“大格局”，他們是作為“業態小眾”而存在。“雖然兩線融合已經成為行業的共識，但真正的融合尚未達成消費者的期望，很多‘新花樣’未能從根本上解決消費者的痛點問題，未能從根本上改變我國零售市場的面貌。”
同時，他一針見血的指出，零售是一個人性化的產業，如果沒有了“人的服務”，就失去了零售的“光彩”。用了那么多數據與技術去誘惑消費者，為什么滿意的效率答卷遲遲出不來？這是一個令人擔憂的問題。我們有各種“自信”，但心中最沒有底的就是“效率自信”。新零售能走多遠，只有暴走的人自己知道。
以下為微訪談實錄：
《聯商網》：近日，家樂福中國被蘇寧收購的消息引起軒然大波。您怎么評價此事？80％股份，48億元，賣貴了還是便宜了？
周勇：中國零售業經過40年改革開放的洗禮，形成了三股零售力：
一是動物型零售，大部分從中國大陸東部出發，從南到北，從北到南，從東部南沿海地區到中西部城市，渠道不斷下沉，像游牧動物，吃掉一片再吃另一片，目標就是占領全國市場。
二是植物型零售，如螞蟻商聯、齊魯商盟等，他們由各個區域的優秀公司結成聯盟，抱團協同，扎根區域，深耕本地，呈現出極具特色的本土化優勢。
三是外生型零售，他們帶著資本、技術與平臺，拿著“手術刀”，隨時準備給線下實體零售動手術，甚至自己也偶爾躺在手術臺上，內測手術的效果。當他們打開“病人”的胸腔，發現用現有“醫術”不僅難以治療零售“疾病”，而且連病因也沒能找到，術后還產生了一系列后遺癥。
所以，他們在不斷迭代思路、模式、醫術、方子及其用藥配比。阿里系與騰訊系，是這個外生型零售的主力，他們雖然都不差錢，也有一系列令人眼花繚亂的“智慧技術”，但共同面臨著三個方面的挑戰：供應鏈、人力資源、營運管理，歸根到底是“千店千面”的營運效率問題。
至于貴賤，主要看公司的戰略目標。如果想快速占領市場，自己開店難以達成目標，收購自然是捷徑，以金錢換市場，以金錢換時間。但我估計，騰訊與家樂福談了那么長時間都沒有談下來，肯定騰訊也面臨上述三個方面的挑戰，也有可能是蘇寧出錢較多，而且決斷比較快。其實永輝也可以接手，也有人去打理家樂福的店鋪，但對一家以零售為主導業務的公司來說，幾十億畢竟不是一個小數目。
收購兼并，既要與自己的戰略目標相吻合，又得“不差錢”，并且得有接管團隊。這三者缺一不可。蘇寧收購家樂福中國，大概是符合了這三個要件。
之所以騰訊沒拿下，那是因為騰訊沒人接管。之所以永輝沒拿下，那是因為永輝缺錢。所以，有錢有人有技術，三者缺一不可。
家樂福中國被蘇寧收購，也許不全是家樂福的“無能”，而是由消費者的快速變化與區域零售商逐漸強大所致。高線城市的消費者越來越沒時間也沒心情去大賣場，家樂福雖然也在求變，但他們的變化沒有消費者變得更快，跟不上消費者的變化節奏，就難以為繼。家樂福在全國的布點則面臨著強大的區域零售商的阻擊，他們的學習力、洞悉力、應變力，以及悄悄干活的能力，支撐著能獲得本地消費者認可的商品力和服務力，所以，常常能完勝家樂福。
《聯商網》：最近ALDI、Costco等外資零售企業紛紛加碼布局中國，而家樂福、高島屋等外資零售企業又在紛紛退出中國，您怎么看待這件事？他們來中國開店，需要做好什么？
周勇：上世紀90年代中期以前來到中國的外資零售業態，主要是小超市與大百貨。這兩種業態，外資都沒撈到啥好處。原因是：超市合作方有局限性，主要是一個城市中的區級零售商；超市業態過于精致，不適應當時的消費需求；內資超市公司在政府扶持下快速實現了規模化經營，成為市場的主導力量。單純租賃一個物業做百貨，沒有能享受到商業地產的紅利，反而被商業地產逼死，這也許是壓垮如高島屋之類外資百貨的最后一根稻草。
家樂福、麥德龍、易初蓮花（卜蜂蓮花）等大型綜合超市進入中國之所以獲得巨大成功，那是我國零售業“平臺化經營”的成功，大型的賣場吸引了更多的“賣方”（供應商），更多的賣方吸引了更多的買方，而更多的買方又吸引了更多的賣方，買賣雙方像滾雪球那樣越滾越大，成就了一個以通道費為主導的盈利模式。
但如今，大型賣場對零售商的成本壓力越來越大，對消費者來說也越來越不便利，買方的減少又影響到供方積極性的消退，最終使大賣場的經營業績每況愈下。成本居高不下，通道費越來越難收，這雙重打擊之下，大賣場不動外科手術，恐怕活不了多久。
于是，我國零售的第三個時代來臨了：全球著名的德國折扣店阿爾迪（奧樂齊）來了。我不是很看好阿爾迪，做所謂的“折扣店”，阿爾迪折不出什么油水，做“精品店”，在“M型”社會也沒有那么多需求，中國人自己開的精品店已經夠多了，過不了多久，大部分都會關門或轉型。哪怕是有錢的中國人，對“精品”也是有自己的“選擇”，不會做“冤大頭”。對阿爾迪來說，本土化是最最重要的一件事，能開發出適合中國消費者的產品，這是重中之重。
好市多的付費會員制能不能有效地在中國貫徹，關鍵也是商品，美國好市多有不少好商品。但店鋪的裝潢如果太簡陋，中國消費者不一定會喜歡。20年前我國引進倉儲式超市的時候曾熱鬧一陣子，但后來消費者就漸漸不喜歡這種粗獷的店鋪，消費升級以后的消費者更喜歡比較精致的店鋪。
從商品來說，中國市場與美國市場完全不同，超市中的各個品類更容易被其他業態分割，如家電、汽配等等，消費者都有既定的購買渠道，“一站購足”再也難以吸引消費者。好市多的服務方式在中國也有待改進，如收銀以后還要檢查敲章這種“不太合規”的做法存在“鄙視消費者”的傾向，應該在中國徹底取消。
從投資額度來看，這兩家公司總投資合計還不到20億元，不算什么大資本，阿里與百聯合資開辦“逸客”也投了10億元，開蘇寧小店據說要投資100億元。
從命名來看，ALDI中國投資來源于中國香港，在中國的公司名稱與店鋪名稱都沒有使用行業的習慣叫法“阿爾迪”，而是用了一個蠻拗口的新名字“奧樂齊”。這個名稱有點像“玩具”“糖果”“餅干”“游樂園”。這似乎有點“可悲”。同樣令人“可悲”的是美國倉儲會員連鎖店Costco，也沒能用上“好市多”這個常用的名字，而是啟用了一個有點別扭的新名字“開市客”。
這兩家公司在中國零售的大變革時代參與“混戰”，是中國零售業的一種點綴與補充，結局如何，拭目以待，基本上兇多吉少。
《聯商網》：有關新零售的定義，各方說法不一。您怎么理解“新零售”這個詞？
周勇：新零售是一種特定的話語體系，不是全社會對零售發展的共識。既然阿里提倡新零售，那京東就叫“無界零售”，騰訊就叫“智慧零售”。比如，京東有個“無界零售事業部”。我更傾向于把這個時代的零售稱為“新時代零售”或叫“大零售”。
我們不能否認隨著消費者的“智能化”，零售服務方式的改進空間非常大。
從百貨公司的創辦到如今，全球零售業在167年的發展過程中，每一次業態變革、組織變革、服務變革，都有兩個核心點：一是顧客體驗改善；二是營運效率提升。其前提是：零售的投資越來越大。
最近四年來我國圍繞“新零售”的實踐，確實有一些“新花樣”讓顧客有較好的體驗，但是，從總體來說，新零售并沒有改變中國零售的“大格局”，他們是作為“業態小眾”而存在的，雖然兩線融合已經成為行業的共識，但真正的融合尚未達成消費者的期望，很多“新花樣”未能從根本上解決消費者的痛點問題，未能從根本上改變我國零售市場的面貌。
至于效率，更是一個很糾結的問題。技術的效率比人工的效率更高，這是工業化的常識，但零售是一個人性化的產業，如果沒有了“人的服務”，就失去了零售的“光彩”。用了那么多數據與技術去誘惑消費者，為什么滿意的效率答卷遲遲出不來？這是一個令人擔憂的問題。我們有各種“自信”，但心中最沒有底的就是“效率自信”。
新零售能走多遠，只有暴走的人自己知道。
《聯商網》：零售業這幾年有很多風口，如無人零售、生鮮新零售等等。眾多風口里，有多少泡沬的成份？怎么辨別？哪些能夠做成？
周勇：風是空氣的運動，空氣的水平運動，如夏日徐徐來風，涼爽怡人，但如果在短時間內風速發生劇烈變動，這種“突風”就很嚇人。如果是龍卷風，就會具有極強的破壞力。如果在飛機上遇到空氣垂直運動則構成升降氣流，甚至還有可能還把飛機吹沒了。
零售本來是一種平心、靜心、安心而得安逸的產業，經營者以人為本，淡定經營，只在做百年老店；消費者自由購物，不用擔心被騙被蒙被宰，因購物而適宜、快樂和享受。
但如今的零售，也許有不少“霧霾”，需要清風甚至“突風”的吹拂，撥開云霧，讓零售的天空更潔凈更明亮更燦爛。
這幾年的零售風口，確實吹走了一些“霧霾”，但也帶來了新的“霧霾”，從消費者的視角來看，用一句話來概括比較合適——技術讓城市生活更便利，但離美好生活依然很遙遠。
哪些能做成？誰也不知道！這要看消費者的臉色與心情！
《聯商網》：618、雙十一……電商造節近幾年越來越熱，交易額也逐年增長。同時，有很多消費者反映折扣玩法復雜等問題。您認為類似問題有可能緩解嗎？如何改進？
周勇：其實并不是玩法多、玩法復雜的問題，而是套路多問題。消費者購物趨向娛樂化，“玩購物”也是一種生活習慣與生活態度，多點玩法沒問題，但膚淺的套路被消費者一眼識破，就玩不長久，玩不下去，就沒有“復購”，于是，月活變季活，季活變年活，你玩消費者，消費者就與你玩“流浪”。
在零售各種業態與領域中，線下百貨、綜合體以及線上電商都存在不少“粗魯的不合規套路”，相對而言，超市與便利店相對來說是比較干凈的業態。
政府層面要像“掃黑治惡”那樣打擊商業不合規行為（假如規制是合規合法合情合理）；企業要持之以恒地開展“清理門戶”運動，把不合規的人、制度、服務清理掉。
《聯商網》：7-11、羅森等日本便利店企業早已入華，而中國本土便利店企業很少有國際化且知名度這么高的。為什么會有這種現象？
周勇：國外便利店的發展已經有90多年歷史，我國現代便利店的規模化發展還不到20年時間。業態認知與品牌認知的差距是顯然的。
但觀察我國大陸便利店，不能只看到這幾個國外品牌，他們其實也是“小眾”。全球最大的便利店系統不是7-11，也不是全家或羅森，而是中國的外賣餐飲和多達幾百萬家的夫妻雜貨店。以美團點評的餐飲外賣業務為例，2018年餐飲外賣業務日均交易筆數由2017年的1120萬筆增至2018年的1750萬筆，同比增長56.3%；餐飲外賣業務總交易金額由2017年的1711億元增至2018年的幣2828 億元，同比增長65.3%。
餐飲外賣收入增至人民幣381億元，同比增長81.4%。按此計算，美團餐飲外賣的客單價為44元。2018年全國百家便利公司（含外資）的銷售總額僅為2264億元。無論銷售總額還是客單價，餐飲外賣都遠遠超過連鎖便利店，外賣體系才是中國最大的“便利店系統”，這是中國特色便利店的重要特征。
外資便利店近年來在中國大陸的發展速度確實很快，但其業績是否能保持同步上升，這是一個大問題。便利店的社會功能，在中國大陸并沒有想象中的那么大，所以，其業績的提升面臨極大的挑戰。很多新開的便利店，在不久的將來，也會紛紛關門。
《聯商網》：您曾表示“賣菜的越來越多，結局可能‘兇多吉少’”。具體下來，您最不看好哪種“賣菜”模式？最看好哪種？原因是什么？
周勇：我最不看好賣波士頓龍蝦的買菜模式，原因是：洋海鮮沒有本地海鮮好吃。本地菜和時令菜，是最健康的市場，也最值得吃。
我最看好的是到家賣菜模式。原因是：外賣培育了到家的生活習慣；有不少年輕人不愿意到超市、菜場或菜店菜場買菜；沒時間買菜；特殊天氣不愿意出門等等。
之所以有“兇多吉少”判斷，原因是：賣菜這活是苦力活，如果想通過賣菜忽悠點錢，前途肯定是沒有“錢途”；賣菜這活是技術活，如果沒有點真本領，錢再多也賣不好菜；一講到賣菜，就用“基地直采”去忽悠顧客，是沒有前途的表現，幾家店就想讓供應商百依百順是不可能的；家庭人口減少，對鮮菜的需求也會大幅度減少。
《聯商網》：您認為什么樣的零售企業才稱得上是優秀的零售企業？
周勇：既能讓用戶快樂，又能使公司賺錢的零售企業，才是優秀的零售企業。
【對話·零售人】聯商網和今日頭條財經頻道聯合推出的微訪談欄目，邀請零售業企業家、專家，聚焦行業發展，解讀零售動態。
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