元氣森林創始人唐彬森有條為人熟知的賽道理論，即發大財首先要會選賽道。

在賽道的選擇上，唐彬森認為，要去已經被驗證過商業模式、充分競爭的紅海大賽道。換言之，企業的成功概率=行業概率×團隊概率，在差行業里，即使團隊的能力再強，也很難取得成功。

諸多賽道中，元氣森林所選擇的飲品便是一條典型的紅海大賽道。單單以首富為例，這條賽道就已出現過兩位——娃哈哈的宗慶后與農夫山泉的鐘睒睒。

然而在飲品的各類細分市場里，基本都有一家領跑的頭部品牌，如功能飲料中的紅牛，碳酸飲料中的可口可樂。

即使如此，依然存在差異化品牌誕生的土壤，近期上市的東鵬飲料（SH：605499）便是其中之一。定位于功能飲料的它，在與紅牛的正面交鋒中獲取了年銷售額近50億元的成績，2020年凈利潤超8億元，上市后獲得了資本市場的密切關注。

成立數十年的東鵬飲料很難稱其為新品牌，但巨潮依舊認為，東鵬飲料擁有著多數新品牌的優勢，而它目前也正面臨著多數新品牌的瓶頸。透過這一案例，我們或許能一窺飲料行業的趨勢規律，以及機會所在。

01

刻入基因的文化

東鵬成本管理的單位甚至一度細化到“厘”。

2000年前后，由于粗放的管理方式，東鵬陷入困境，公司甚至一度發不出員工工資。

2003年，東鵬改制，時任銷售總經理的林木勤買下品牌和生產設備，“沒有資源、沒有渠道、沒有資本，這就是我接手東鵬時的困境”，林木勤曾自述。

為了能在激烈的市場競爭中生存下來，高性價比的產品力就成了東鵬的必選項，而其中控制成本更是重中之重，而東鵬也將這一文化刻入了企業的基因。

彼時東鵬的核心產品是一款菊花茶，零售價一元，利潤兩三分錢。薄如刀刃的利潤意味著，整個公司稍有不慎就極有可能虧本，為此，東鵬成本管理的單位甚至一度細化到“厘”。“那段日子，我最關心的就是兩件事，一是如何控制成本，一是洞察消費者需求、切入新賽道”，林木勤事后說道。

而功能飲料正是此時東鵬洞悉到的消費者需求。當時，市場上僅有紅牛一款高端產品，林木勤認為：“六元的零售價較高，對于很多年輕消費群體而言，需求沒有得到充分滿足。”

2009年，東鵬推出東鵬特飲，正式切入功能飲料市場，早期甚至打出過“同樣的品質，零售價只有別人一半”這樣赤裸直接的宣傳語。

事后來看，這一判斷無疑是正確的。尼爾森的調研數據顯示，紅牛的消費群體超過70%都是腦力勞動者。而東鵬特飲的定價直接將紅牛的零售價格攔腰砍斷，將價格落到了大眾熟悉并已接受的區間里，這其中有大量都是原本對功能飲料有需求，但受限于高昂價格的消費者。

當然，僅僅價格便宜肯定是不夠的，還必須保證品質與口感，即產品的高性價比，而這也恰恰是東鵬的看家本事。

以包裝為例，紅牛采用三片罐的金屬包裝，這種包裝的成本很難降低，為此，東鵬選擇了PET塑料包裝。為了表現出產品的功能性，東鵬還特意加裝了防塵蓋，以此適應戶外、長途、旅游等多樣性場景。

因此，雖然東鵬盛行低價策略，但其盈利能力仍然稱得上卓越。東鵬能量飲料2018-2020平均噸價達4821元/噸，毛利率為48.6%，在飲料企業中屬于較高水平。

此外，東鵬的存貨周轉率大幅高于行業平均水平。據招股書披露，2020年，東鵬的存貨周轉率為10.88，而行業均值為5.65，之前兩年的數據也基本為行業平均水平的兩倍左右。

這也得益于其“以銷定產、以產定購”的經營模式的影響，當然也有近年能量飲料產能緊缺的影響。

高毛利與高周轉的兩相影響下，其突出的ROE水平自然也不難想象。

02

時也命也

東鵬特飲抓住了紅牛內斗的“天時”。

除了高性價比外，時機也是新品牌崛起的重要因素。如早在2005年，可口可樂就推出了主打無糖的零度可樂，囿于消費者認知不足，其市場份額一直不高，但元氣森林2016年一推出“0糖0脂0卡”的故事就大受認可。

而東鵬特飲抓住的“天時”，則是紅牛的內斗。

1995年，天絲集團（紅牛的發明方）與華彬集團簽訂關于紅牛的運營協議，約定由天絲集團提供生產工藝、配方和技術支持，華彬集團主導生產、經營。

華彬集團砸下重金進行消費者教育，春糖會、春晚、各類體育賽事中都有紅牛的身影，在完成功能飲料從0到1普及的同時，紅牛的業績的快速增長，在2014年銷售額突破200億元，作為類比的是，東鵬2020年的營收為49.6億元。

不過，在2016年合約到期后，天絲集團決定不再續約。天絲集團董事長許馨雄在接受《財經》采訪時表示，一方面，許氏家族沒有拿過一分錢分紅，另一方面，許家還曾發現華彬方存在通過關聯交易轉移資金的行為。

而華彬集團卻并未理會，多次聲明稱，合資公司系根據雙方一份五十年合作協議設立，并非天絲集團口中的“二十年”有效期。

之后，雙方陷入拉鋸式的訴訟大戰，商標的使用權糾葛，也導致了市場上出現了三款紅牛產品，外加一款名為“戰馬”的全新功能飲料品牌，股東方包括了華彬集團和紅牛的罐裝廠奧瑞金（SZ：002701）。

“不可勝在己，可勝在敵”，紅牛的內部糾紛使得東鵬得以迅速搶占市場。歐睿國際的數據顯示，2019年東鵬已占到中國能量飲料行業市場份額的15%。

作為佐證的是，2018年以來東鵬在毛利率穩定的大背景下實現凈利率的提升，主要得益于銷售費用中宣傳費用的下降，而這則多來自于華彬集團近年縮減紅牛投放費用的市場紅利。

值得一提的是，若單從時機而論，疫情同樣也是東鵬業績的利好因素。

東鵬的一部分核心購買人群是體力勞動者，即快遞小哥、貨運司機等。疫情所帶來的“無接觸配送”，致使這些崗位的從業人員大大增加，勞動量也大量增加，因此近兩年東鵬特飲的社會認知度提高很快，業績出現了迅速提升。

03

破圈：新品牌的共性問題

如何破圈，是所有嶄露頭角的品牌方都亟需解決的問題。

與多數新品牌類似，當單品銷量到達億量級后，原有的消費群體難以支撐品牌進一步增長，因而，如何破圈是所有嶄露頭角的品牌方都亟需解決的問題，但這一過程并不簡單。

在線上，以淘寶為代表電商平臺早于2013年便推出“千人千面”的算法，消費者首頁的商品推薦基本是基于其過往的興趣的衍生，雖然這提升了平臺的匹配效率，但也大大提升了品牌方獲取增量消費者的難度。

在線下，渠道壁壘則更難以打破，哪怕是已經成立數十年的東鵬，其渠道優勢依然僅集中于廣東區域，其廣東區域的營收占比一直超過50%。雖然東鵬一直在積極開拓華中、華東等市場，但就最終成效而言，這些舉措還很難稱得上成功。

林木勤曾在接受采訪時表示：“每次經過高速公路服務區時，我都會關注垃圾桶里有多少東鵬飲料的空瓶、有多少是來自競品的。”

這一觀察方式似乎到今天仍然適用，而這也足以說明東鵬的破圈難度之大。

為此，東鵬于2018年聘用盧義富任全國營銷本部負責人，于2019年聘用吳興海任全國推廣總監，這兩人均來自加多寶核心團隊。

這背后則反映出東鵬的兩大核心訴求：一是希望借助于他們過去成型的經驗，幫助東鵬進行新品的開拓；二是渠道的拓展，加多寶的優勢區域集中于北方，而這同樣是過往東鵬過往的不足區域。

但這兩件事中的任意一件均不容易。

先說新品，成熟的供應鏈以及OEM代工降低了飲品生產環節的壁壘，比如元氣森林直到2020年才自建工廠，但這也使得企業可以快速復制市場上火爆的單品，讓風口上的廝殺變得愈加激烈，只有做到不斷創新的企業方能立于不敗之地。

因此，諸多企業均在內部鼓勵創新，部分企業甚至提出了“產品項目制”，即依靠公司研發平臺和渠道支持，員工可自行組團提出新產品創意，并由該團隊完成新產品開發項目從立項到上市的整個流程。項目組在產品上市盈利后即可得到相應獎勵。

即使如此，爆品的誕生依舊困難。例如東鵬，雖已持續多年投入新品研發，但能量飲料的收入依舊常年占據90%以上。

再說渠道，東鵬此前的經銷商合作方式主要分為兩種：

在廣東等核心區域以精耕的運營模式為主，即銷售人員配合經銷商共同進行銷售市場和消費者的維護及開發；

在北方則主要是大流通運營模式，“我們與具備較強自有銷售團隊及銷售渠道的經銷商建立合作關系，充分利用經銷商自身的服務能力及市場資源，由經銷商主要負責在指定區域市場進行公司產品經銷及渠道的維護與執行工作”，林木勤表示。

簡而言之，想要在北方“攻城略地”，東鵬仍然需要依賴于其經銷商，但這便帶來了更大的不確定性。

破圈、下沉從來都不是容易的事，東鵬的上市對于企業來說卻是是起點，這對于投資者來說，似乎不是壞消息，但也不能確定是100%的好消息，為未知的成功用錢投票，需要對這家企業有謹慎且篤定的判斷。

04

寫在最后

“飲料行業是一個充分競爭的行業，僅僅站在原地守著已有市場份額是不夠的，我們必須要往前走”，林木勤的這句話解釋了東鵬過往發展的邏輯。

如今的東鵬已成為顛覆者逐漸變成了其他對手想要顛覆的對象，除了功能飲料行業的紅牛、魔爪等老對手外，其他的行業參與者同樣虎視眈眈。

畢竟如今其近300億的市值已是元氣森林估值的兩倍有余。而東鵬能否持續奪取更多的高地，現在看來，或許還需要打個問號。

但無論如何，其現有的市場表現，的確已經達到了大多數新品牌的天花板。

參考資料

1.《東鵬飲料林木勤：深耕能量飲料賽道》，上海證券報

2.《商標糾葛未平息 泰國天絲集團CEO詳解中國戰略》，經濟觀察報

3.《敲鐘在即，今天東鵬飲料總裁與投資者長聊3小時！都說了啥？》，小食代