來(lái)源/深氪新消費(fèi)

作者/Gawaine

“好菜好飯就算扔進(jìn)垃圾桶也不能打折賣給窮人”向來(lái)是一切便利店在人性層面上的底線操作，除了便利蜂。

九點(diǎn)之后連外賣的配送費(fèi)都要漲價(jià)，但只要走進(jìn)便利蜂，花上兩三塊錢就能在饑腸轆轆的深夜飽餐一頓，比點(diǎn)外賣的配送費(fèi)還低，便當(dāng)價(jià)格的地板完全被便利蜂砸穿了。

圖源小紅書

“窮人恩物”、“便利蜂你是我神”，一二線城市的消費(fèi)者們很難不愛(ài)便利蜂，比起食物是否最美味，大家甚至更希望便利蜂能長(zhǎng)久存在。

確實(shí)對(duì)于便利店這個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，盈利是一頗為條長(zhǎng)久的戰(zhàn)線。

據(jù)KPMG聯(lián)合中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)于2022年7月發(fā)布的《2021年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》中的細(xì)節(jié)，扣除各類費(fèi)用后便利店凈利率僅能達(dá)到2.4%的平均水平。

從行業(yè)規(guī)律來(lái)說(shuō)，一家便利店的盈虧平衡期評(píng)價(jià)至少在7年。

便利蜂2017年才開(kāi)出第一家門店，2021年在北京地區(qū)就實(shí)現(xiàn)了500家直營(yíng)門店整體盈利，速度之快像卡了什么bug。

同樣的地區(qū)市場(chǎng)，便利店日系三巨頭，羅森入華25年才達(dá)成首次盈利，全家是10年，711是7年。

01

鮮食的搶占

疫后復(fù)蘇的所有便利店里面，以骨折價(jià)鮮食突圍的便利蜂收獲了顧客們近乎最高的聲量，甚至一度蓋過(guò)其他三家的風(fēng)頭。

便利蜂完全稱得上目前國(guó)內(nèi)便利店里本土品牌做鮮食的優(yōu)等生，做得最賣力，也最有效。

以“鮮食”突圍，是因?yàn)椤磅r食”已經(jīng)成為便利店業(yè)態(tài)最正確的有效方向。

IBMG商業(yè)智庫(kù)發(fā)布的《2022年中國(guó)本土便利店鮮食經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)研報(bào)告》顯示，2021年還只有43.8%的便利店在賣便當(dāng)，只過(guò)了一年，賣便當(dāng)?shù)谋憷暾急冗_(dá)到了60%。

便利蜂食品柜

對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，賺錢很難依靠利潤(rùn)高，畢竟便利店所售的吃喝拉撒用，都是客單價(jià)很低的商品，利潤(rùn)沒(méi)法拔高。且“拉撒用”三類商品基本都是統(tǒng)一第三方供貨、定價(jià)，一旦拔高顧客轉(zhuǎn)頭就進(jìn)別家，便利店賺錢，唯靠購(gòu)買次數(shù)多。吃喝拉撒用里，一日三餐的吃喝是購(gòu)買次數(shù)最高的商品。上頓吃完下頓要吃，今天吃完明天也要吃。

作為最有效又穩(wěn)定的利潤(rùn)商品，鮮食在便利店?duì)I收中的占比自然水漲船高。

2021年只有25%的便利店鮮食營(yíng)收能夠達(dá)到16%-20%，37.5%的便利店鮮食營(yíng)收只能達(dá)到5%-10%，31.5%的便利店鮮食營(yíng)收在5%以內(nèi)。2022年，鮮食營(yíng)收能夠達(dá)到26%-30%的便利店就占到了10%，有50%的便利店鮮食營(yíng)收可以達(dá)到5%-10%，鮮食營(yíng)收占比達(dá)到11%-15%的便利店有30%。

阿里研究院與德勤在一份名為《便利店的下一站》的報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)F（Fast Food）在711的商品銷售額中占比最高，為42.9%，毛利貢獻(xiàn)也達(dá)到了46.6%，是其他商品的近乎兩倍。

便利蜂的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也來(lái)自擁有最高鮮食毛利的711，做鮮食算是比其他本土便利店更有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

加之從經(jīng)濟(jì)背景來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)的“吃喝”大盤，還有著兩萬(wàn)億美元的市場(chǎng)規(guī)模，其中三分之一是生鮮食品，三分之一為包裝類食品，剩下三分之一就是熱餐食品。

行業(yè)背景上，根據(jù)以往的GDP與零售業(yè)相關(guān)度來(lái)看，人均GDP與便利店的增長(zhǎng)是也是呈現(xiàn)高度相關(guān)的。

以東亞各國(guó)為例：

全球便利店密度最高的韓國(guó)，平均每1700人就分配有一個(gè)便利店，日本是2000-3000人，中國(guó)大陸目前是9000人。

圖表來(lái)源：公司數(shù)據(jù)、歐睿國(guó)際、世界銀行、高盛投資研究

對(duì)比便利店的總銷售額占全部零售額的比重，泰國(guó)是11%，日本是9%，中國(guó)大陸只有0.5%。

圖表來(lái)源：公司數(shù)據(jù)、歐睿國(guó)際、日本特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、高盛投資研究

圖表來(lái)源：CEIC、歐睿國(guó)際

高度不飽和的市場(chǎng)以及社會(huì)發(fā)展上的趨同性，國(guó)內(nèi)便利店的風(fēng)向和業(yè)態(tài)，都會(huì)隨著隔壁發(fā)達(dá)國(guó)家鄰居們逐漸靠攏。

加之在社會(huì)群體的消費(fèi)背景上，

大量的年輕群體以及白領(lǐng)們都在一二線城市獨(dú)居，烹飪的比例減少，外食的比例上升，其消費(fèi)行為模式、消費(fèi)需求都需要擁有熱食業(yè)態(tài)的便利店來(lái)滿足。

這三個(gè)背景都指往一個(gè)風(fēng)向——能夠提供熱餐以及周轉(zhuǎn)效率高的連鎖便利店，會(huì)成為國(guó)內(nèi)的剛需業(yè)態(tài)。

02

靈活的算法

對(duì)于臨時(shí)食品的必須銷毀，是便利店都難以避免的。

如果當(dāng)晚不進(jìn)行銷毀，采取低價(jià)銷售或福利贈(zèng)送，不乏就有員工會(huì)想留予己用，上班怠于賣貨，下班等著拿貨，管理成本急劇增加。
食品的銷毀是很可惜，但是倒掉的成本是可控的，而不倒掉所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理上的道德風(fēng)險(xiǎn)則無(wú)法估量。

臨期食品的銷毀，是保證食品安全的剛性措施，便利店很難從這個(gè)角度上去找解決方法。

減少浪費(fèi)，只有其他兩個(gè)方向：

第一個(gè)方向是，控制生產(chǎn)量。傳統(tǒng)連鎖便利店的模式，是每天晚上向總部生產(chǎn)廠或倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)第二天所需的貨品，訂貨量依賴人工，十分考驗(yàn)店長(zhǎng)對(duì)店內(nèi)銷售狀況的了解以及過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。

便利蜂不靠人工，只靠算法系統(tǒng)。便利蜂是沒(méi)有正經(jīng)意義上的服務(wù)店員的，所有的決策都由系統(tǒng)分析決定，從開(kāi)店前的選址到貨品的訂購(gòu)計(jì)劃，以及前方的陳列與后方的物流，甚至是打掃衛(wèi)生。店員們更像系統(tǒng)的工具人，只服務(wù)于便利蜂的算法系統(tǒng)。

便利蜂所有的訂貨都由系統(tǒng)自動(dòng)完成，無(wú)需人工參與，準(zhǔn)確度卻比人工訂貨高至少40%。其所有的貨架都是與中臺(tái)系統(tǒng)連接的，每一個(gè)銷售的商品，是幾點(diǎn)、以什么價(jià)格銷售的，每天售賣了多少商品，單個(gè)商品每天、每周、每月的走勢(shì)，都自動(dòng)同步到中臺(tái)，后臺(tái)的系統(tǒng)會(huì)根據(jù)所有的這些數(shù)據(jù)做分析，計(jì)算出每個(gè)商品第二天預(yù)估能售出多少，根據(jù)這個(gè)預(yù)估數(shù)字，下單向總部訂貨。

這個(gè)系統(tǒng)每時(shí)每刻都在更新新的計(jì)算結(jié)果，計(jì)算過(guò)程所涉及巨量的數(shù)據(jù)，已經(jīng)超出人工的計(jì)算范圍了，從結(jié)果上保證著商品數(shù)量無(wú)限趨近需求。

第二個(gè)方向是， 鼓勵(lì)短保商品的促銷。

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理上有一個(gè)叫做“收益管理”的東西。即商品一旦跨過(guò)某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就會(huì)變得一文不值，所以要在到期之前，實(shí)現(xiàn)售賣收入的最大化盈利，便要根據(jù)銷售狀況不斷地調(diào)整售價(jià)。生活中最常見(jiàn)的例子便是，航空公司，票價(jià)隨著銷售情況而變化。

便利蜂的短保商品，采取了相同的實(shí)時(shí)變價(jià)模式。

如果在店里逛，時(shí)常會(huì)聽(tīng)到廣播里提示“商品價(jià)格即將發(fā)生改變，請(qǐng)您盡快付款”，價(jià)簽也會(huì)突然從黑白變成紅白，以醒目消費(fèi)者購(gòu)買。

這樣的實(shí)時(shí)變價(jià)，每15分鐘發(fā)生一次，鼓勵(lì)顧客購(gòu)買。

而這也不會(huì)使便利蜂產(chǎn)生多少虧損，低價(jià)的便當(dāng)有著算法的依托所以數(shù)量有限，類似于火鍋店里引流的1元一份的葷菜。以有限的讓利帶來(lái)無(wú)限的流量——當(dāng)顧客們都知道便利蜂有著夜晚最便宜的便當(dāng)，哪怕不是每天都能買到，也會(huì)愿意在想買便當(dāng)?shù)臅r(shí)候優(yōu)先光臨便利蜂而非其他便利店。

且便當(dāng)這樣的即食商品無(wú)法大量薅羊毛，因?yàn)闆](méi)人會(huì)買上一堆便當(dāng)凍進(jìn)冰箱。

03

密集的門店

疫情之中的便利蜂曾因?yàn)槲锪魇茏璧脑蛞幌伦印岸摺绷?00家門店，大眾消費(fèi)者對(duì)此的主流評(píng)價(jià)是，便利蜂以規(guī)模換盈虧，之前密集地開(kāi)店多少是太盲目與激進(jìn)了。

確實(shí)便利蜂的密集程度比711還夸張，最密集之處，百米內(nèi)也能盤踞數(shù)家門店。

其實(shí)在同一區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店，是便利店行業(yè)里的一個(gè)重要的決策。

首先，在一個(gè)相對(duì)較小的區(qū)域密集開(kāi)店，品牌信息反復(fù)出現(xiàn)能達(dá)到最大程度的曝光，滲透消費(fèi)者的決策意愿。

其次，密集開(kāi)店也可以節(jié)約成本。最先解決的就是運(yùn)輸成本，配送一個(gè)區(qū)域就能供應(yīng)數(shù)家門店。同一個(gè)區(qū)域經(jīng)理也可以同時(shí)管理周邊幾家門店，也隨之降低了管理成本。

便利蜂的門店都是算法選址，互相搶生意的情況基本不會(huì)發(fā)生。

上海南京西路有兩家便利蜂，大盈綜合樓店和仙樂(lè)斯店，二者直線距離相隔不過(guò)63米，但其門店朝向完全不同。

大盈綜合樓店接臨上海最繁忙的馬路之一，附近有人民廣場(chǎng)，而仙樂(lè)斯店則位于另一側(cè)的辦公樓內(nèi)，門店面積前者小三分之一。但據(jù)門店店長(zhǎng)反應(yīng)，其實(shí)兩家店銷售額是相差無(wú)幾的。

完全沒(méi)有搶客流的情況。

大盈綜合樓店客流很大，以游客為主，回購(gòu)很少，故此促銷對(duì)銷量影響不大。但相比于常客，游客對(duì)價(jià)格的敏感度低，客單價(jià)高，這類消費(fèi)群體最喜歡買紅酒和大件零食，客單價(jià)在百元以上。

仙樂(lè)斯店的客流則以樓內(nèi)的白領(lǐng)為主，90%是女性，奶制品、咖啡和玉米非常受歡迎，一個(gè)早上光是自助咖啡機(jī)的奶就要換十幾次零食、水果很熱銷。

仙樂(lè)斯店只有中午有熱餐，晚上沒(méi)有，因?yàn)檗k公樓7點(diǎn)之后也就無(wú)甚客流了。

相比之下，大盈綜合樓店的熱餐幾乎每天都要售罄，夜晚的客流一波接一波，一般要持續(xù)到零點(diǎn)。

便利店的經(jīng)營(yíng)十分受不起眼的細(xì)節(jié)影響。

例如在雨天，面朝室內(nèi)大廳和街道的商店，商品銷售有所不同，如果店面臨街，那么銷量就會(huì)下降，如果面朝室內(nèi)大廳，銷售額則會(huì)上升，因?yàn)槿藗儾辉敢庾呱辖至苡辍?o:p>

把握住微小的細(xì)節(jié)，是便利店的制勝之道。

算法優(yōu)先的便利蜂跟傳統(tǒng)便利店已經(jīng)不是同一個(gè)物種了，如便利蜂在其知乎的官號(hào)上回答：“其實(shí)是一家數(shù)據(jù)科技公司。”

參考文獻(xiàn)：

1.知乎@便利蜂

2.在“便利店的荒漠”，便利蜂宣布盈利了