來源/零態LT

撰文/安輿

阿里本地生活“到家+到目的地”雙入口戰略，正在越發夯實，齊驅并進。

2023年2月23日晚間，阿里巴巴公布了2023財年第三季度（2022年10月～12月）業績。根據財報顯示，作為阿里生活服務矩陣的到家入口，餓了么在季度內通過持續創新突破、快速滿足用戶多樣化的近場需求，從而帶來平臺訂單量、交易額的同比增長，多項健康增長的核心指標繼續保持向好。

對于這個互聯網最“苦”的戰場，阿里巴巴董事局主席、首席執行官張勇給予了較高評價：餓了么經過過去幾年的努力，正走在正確軌道上，不僅是UE（單位經濟效益）持續轉正、繼續向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好。

眾所周知，阿里本地生活業務的整合已經持續數年。新的飛（飛豬）高（高德）了（餓了么）格局下，“到目的地”的高德保持快速增長，而過往虧損嚴重的“到家”業務餓了么則在過去幾個季度有了強勢逆轉，不僅核心業務指標和財務指標大幅改善，借助即時零售的東風，取得更健康的發展。

可以說，俞永福指導下的阿里本地生活棋局正柳暗花明，這其中有何變化？又有何堅持不變的策略？

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“到家+到目的地”齊驅并進

自從2021年7月2日，張勇通過全員信宣布了集團組織升級，將本地生活、高德、飛豬新成立生活服務板塊，阿里本地生活的戰略陣型一直保持穩健發展。

最新一季度財報顯示，阿里本地生活服務業務季度收入同比增長21%至130.73億元；本季度整體訂單量同比增長5%，主要得益于高德強勁的訂單增長，而餓了么的UE（單位經濟效益）持續轉正，并在財報中連續五季度保持改善。

因此，財報會議上，張勇對兩個板塊都給出了高度評價——表示高德這幾年的創新進展非常順利，已經從一個地圖工具，走向了一個基于地圖的“到目的地”完整的服務平臺；在到家側，張勇也透露了餓了么各項核心指標都在持續向好，在重點經營的城市，也正取得好的進展。

列舉幾組數據：

2021年12月止季報，本地板塊收入同比增長27%至121.41億元，訂單量實現同比增長22%。餓了么來自非餐訂單比例增加，訂單量正穩步增長；“到目的地”業務并入后，訂單量快速增長。

2022年3月止季報，餓了么來自非餐（例如生鮮及藥物）訂單錄得強勁增長；“到目的地”業務本財年訂單量快速增長，主要在高德的用戶交易量及使用頻次提升所推動。

2022年6月止季報，餓了么的單位經濟效益為正數；高德于6月份錄得強勁增長，高德日均活躍用戶達到超過1.2億新高。

2022年9月止季報：餓了么錄得UE繼續改善并維持正數；高德錄得強勁的訂單增長。

2022年12月止季報：餓了么UE繼續改善（連續五季度）并維持正數（連續三季度），非餐訂單強勁增長，訂單價格提升明顯；高德飛豬走出疫情重啟增長。

花開兩朵，各表一支。

從過去幾個季度綜合數據表現不難看出，“飛高了組合”均在水面下穩穩向好——餓了么UE（單位經營效益）、平均訂單價格、非餐訂單增長；高德服務擴容，高德訂單和日活持續增長。

▲圖：阿里巴巴本地生活服務未來圖景

可以看得出，即便面臨當今激烈的市場競爭格局，本地板塊的革新與發展一直被阿里巴巴寄予厚望。

2021年5月，張勇曾在2021財年四季度及全年的財報電話會上表示，阿里巴巴將持續投入餓了么，持續建設餓了么作為阿里本地服務到家入口的心智，一方面繼續將阿里在消費領域的用戶更多轉化為餓了么的用戶，另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透，提升用戶使用多種服務。

對于餓了么來說，過去一年中實現了UE轉正，EBITA持續改善，進一步得到了集團和市場的內外部認可。可以遇見，到家側在逐步扭虧后，將進一步通過即時零售等新增長極發力，進而達到交易額和利潤收入的繼續增長。

在到目的地側，張勇也曾在2021年8月的阿里巴巴季度財報會上表示：“希望到本財年末至少有1億名用戶在高德地圖內完成過基于目的地周邊各種服務的交易”。阿里巴巴2023財年Q2財報中也曾披露，由于高德帶動，其“到目的地”業務整體訂單量同比增長迅速。2022年國慶假期高德的中國日均活躍用戶超過2.2億，創下新高。

關于此前傳出，原餓了么“到店”業務口碑將并入高德，海豚智庫創始人李成東認為，口碑的到店產品和服務一直缺乏前端流量，沒有場景。加上兩大短視頻玩家開始入侵本地服務，阿里需要集中資源。把口碑加入高德，既可以增加口碑的流量，也可以豐富高德的場景，相互輔助。

而對于餓了么來說，并不影響當下的節奏。“阿里在本地生活的主要投入還是在外賣業務上。”李成東認為。

事實上，阿里本地生活板塊將到店資源與高德加速嫁接已經有一段時間。打開高德APP，首頁上在地點搜索框之下非常醒目的位置就有美食團購、訂酒店、周邊游、打車、加油等本地生活欄目等。

由此更可以判斷，“到家”和“到目的地”齊驅并進的格局已經相當穩定，并且穩中有進。

近日，餓了么內部發布的全員信中，俞永福明確指出：“四橫四縱，除‘激勵機制改革’外，其他七個方面已經分階段有不同進展，而‘激勵機制改革’調整是最后一個課題。”這也可以側面印證其整體戰略下組織革新的落地已如期完成。

在不少業內人士看來，新一季度財報一出，高德收并餓了么的謠言不攻自破。

02

餓了么不斷打破質疑

過去一年，餓了么UE（單位經營效益）持續轉正，同時，在客單價提升和單位派送成本下降的帶動下，本地生活業務虧損加速收窄，報告期內本地生活服務經調整 EBITA 虧損同比減少 19.39 億元至 31.37 億元。

EBITA的持續改善，讓外界對餓了么的健康發展，吃下一顆定心丸。究其原因，主要是其將開源節流、精細化運營發揮到極致。

一方面，在“四橫四縱”的組織和業務戰略下，餓了么聚焦能力建設，通過技術與業務創新，促進新場景、新體驗加速落地。

從免單項目的破圈，疫情中應急特需和全能超市的上線，再到完全基于消費數據的“放心點榜”的推出落地，過去一年的餓了么亮點頻現。據悉，在餓了么全面聚焦重點經營的城市戰場，經營質量和服務質量也都有大幅提升。

拓展新場景的項目中，最受市場矚目的是與抖音達成新場景合作。從業內猜測的競爭對手到合作伙伴，可以看出餓了么“開源”需求和開放心態。

公開報道顯示，2022年11月起，餓了么與抖音推出“即看即點即達”新外賣新場景合作，已先后在上海、成都、杭州、寧波等近20個城市上線，覆蓋全國商戶近4萬家。

新場景的上線，為更多本地生活商家搭建起了行業內首個全域運營貨架，商家在得到全域渠道導流的同時，可以用更多樣的業態服務好消費者。餓了么的商家端粘性，也在此中進一步提高。

另一方面，財務指標的改善，也得益于平均訂單金額同比提升，以及持續專注優化用戶獲取的投入及提高物流履約效率。

2022年12月，餓了么發布“騎手成長發展體系”，根據騎手在新手期、成長期和成熟期三個階段，推出相應的定制權益及服務舉措。以新手期階段為例，對于送單技巧、平臺規則尚處于熟悉階段的新騎手，餓了么在常規線上培訓外，還安排“一對一”帶教師，并對新手進行派單保護、提供一定免罰免責額度。

與此同時，餓了么也在不斷豐富和升級商家數字化運營工具。2022年12月下旬，餓了么面向商家群體正式發布“時令生意驅動計劃”。針對當下餐飲商家普遍存在的多方面痛點，分別推出了聚合營銷、多平臺直播、數字藏品、超級限定商品、時令數智分析工具等多個專項解決方案。

可以看出，從提升騎手關懷和成長效率，到通過內容營銷、商品打造、活動營銷、全渠道貨架等維度提升轉化率…餓了么在實現降本的同時成功做到了商業端的提效，以此在訂單量、用戶量和用戶粘性等方面均有顯著提升。

03

搶灘即時零售 “遠中近場”帶來想象新空間

回顧餓了么過往兩年的表現，從2021年年中開始，來自非餐訂單比例增加，訂單量正穩步增長，這背后也得益于醫藥、生鮮、百貨、3C等即時零售服務的功勞。

疫情下，用戶對即時零售使用習慣逐漸形成，且產生強烈需求。正如財報中同樣強調，餓了么在季度內錄得訂單和GMV正增長，UE（單位經濟效益）為正且持續改善，得益于快速適應用戶對百貨、藥物的需求，這一季度內的即時零售訂單強勁增長，多個核心指標持續向好。

這意味著，通過大規模發展即時零售業務，擴展場景、聯合重點商家等，餓了么不再是傳統意義的餐飲外賣公司，而是城市30分鐘生活圈中，點到點配送的支撐力量。

“萬物皆可即時配送”，大大拓寬了餓了么的業務范圍，也進一步帶來了用戶側更多的收益。根據財報顯示，由于餓了么能迅速適應不斷上升的百貨、藥物訂單需求，訂單價值較高的零售訂單增長強勁，這帶動了整體平均訂單金額的進一步上升。

疫情期間，面對保供承壓，餓了么推出了一系列舉措和服務，解決商家開店難題，攜手商家做好保供應對。而通過專項激勵和流量支持、協調物流力量保障門店配送時效，餓了么不僅有效緩解一線門店和人員壓力，也盡可能滿足了消費者最緊迫的民生物資需求。

▲圖：阿里本地生活服務板塊

除此之外，在特定商品的配送上，近幾個月里餓了么也有了不少創新試水。

例如在北京、上海等全國多地，餓了么與康復之家、魚躍醫療、好護士等多家醫療器械連鎖品牌合作，實現血氧儀、制氧機等產品全城送。同時，餓了么還和小米集團合作，把數碼產品列入配送范疇，全國3000余家“小米之家”門店悉數上線，用戶可隨時隨地買到手機、充電寶、電飯煲、小米手環等各類小米的數碼電子產品。

即時配送場景的發掘，是近兩年阿里探索新履約模式的體現，也說明餓了么在整個阿里“遠中近場”商業布局中的不可替代性。

眾所周知，坐擁10億年活消費者，阿里在“遠場”電商已占據明顯優勢。此后，2022年，阿里又提出了“中場”概念，即以城市為支撐點，搭建一系列城市倉網結構，作為履約的中間層，一方面建設城市倉，針對前端近場電商進行貨品補充；二是推動天貓后臺和商家庫存系統、發貨倉系統打通，實現高效履約。

而“近場”就意味著要離用戶更近一步，履約更及時。任何有庫存、有履約意愿，如超市、便利店、經銷商或餐飲店，都可以接單履約。

當前，阿里“遠中近場”的多元化結合，最早應用在生鮮蔬果、食品快消等重服務的履約場景上，如今更應用于消費者存在廣泛痛點的“冰重急鮮”商品。餓了么就是其中的排頭兵，投入大量資源和深度布局，讓消費者24小時可以隨買隨到。

回看過往三年，即便在不容易的大環境下，阿里本地生活服務板塊仍可以夯實組織革新、落地穩健發展，實現“到家+到目的地”的并肩增長，未來的幾年也或將具備更多想象空間。