出品/中國連鎖經營協會

2023年疫情放開后的第一年，全國消費市場開始有序回升。一方面，以商超為代表的零售業逐步回暖。另一方面，在消費者消費習慣和生活方式發生變化，多渠道分流，新業態、新模式層出不窮，競爭激烈的市場情況下，商超企業的轉型之路依然面臨諸多挑戰。

進入2023年，商超企業該如何轉型發展？什么樣的經營模式、發展方式能夠更加適應未來的消費、市場、經濟新環境？對于這一問題，中國連鎖經營協會會長裴亮曾表示，“當前超市企業轉型發展的一個基本共識是從外延式擴張轉向內涵式發展，內涵式發展，核心是‘精益化’，通過精益化管理和運營，培育企業增長的新動能。”

事實上，去年12月，中國連鎖經營協會聯合BCG波士頓咨詢發布了《區域零售研究報告：打造中國“人本主義零售”》（以下簡稱“區域零售研究報告”），該報告對比中美商超市場發展歷程，演進過程，展現了中美零售商能力發展的差異，為商超企業的內涵式發展之路，提供了可參照的方法論和樣本。

“人、貨、場”的價值重塑

消費者變了，市場環境變了，但當前不少商超企業在“人、貨、場”上仍沿襲傳統模式，未發生“質”的變化。

據區域零售研究報告調研顯示，當前消費者崇尚個性、追求品質，愿為服務體驗付費，不盲目追求低價。收入水平越高，消費者對深度促銷的偏好越低，更希望獲得“質優價實”的高品質商品。

但當下中國零售商，在顧客運營能力上較為薄弱，運營手段單一，仍然主要依賴促銷吸引客群。報告數據顯示，代表零售商促銷產生的銷售占比平均為33%。會員運營手段上，促銷手段占比平均達到73%。

在貨方面，隨著人群需求分化，消費者已不再追求商品琳瑯滿目，而是更青睞優質精選的差異化商品。但是，當前商超企業的商品差異化不足，大部分仍主要依靠大品牌商帶動銷售。

此外，當前不少商超企業仍未擺脫傳統粗放經營的模式，整體經營效率仍然偏低。據報告相關數據顯示，目前國內零售商門店綜合毛利率平均為19%，生鮮綜合損耗率整體平均在7%，而存貨周轉率為9次。

而做好“人、貨、場”的一個核心因素在于企業的組織模式和組織能力。

據報告相關調研顯示，作為零售商的核心部門，采購人員超過一半以上的時間（65%）花費在事務性工作上，洞察市場以及競爭對手研究僅占35%的時間。這導致零售商在選品上往往與消費者需求脫節，被品牌商所主導。

同時，目前大部分零售商仍然處于傳統的組織經營模式，人效水平提升不顯著，且人員流動率較高。根據中國連鎖經營協會調研顯示，超市/賣場業態2020年人效水平為95萬元/人，基本與上一年持平。我國零售商整體員工數平均減少2.2%，人員流動率在18.9%。

中國連鎖經營協會會長裴亮表示，當前國內零售企業在組織力建設方面相對薄弱。有改革紅利全面釋放的時候，大家通過發展解決問題；由增量市場向存量市場轉型的時候，企業要依靠高質量實現可持續發展，企業的組織能力就成了試金石，決定誰能在競爭中勝出。

補齊缺失能力，實現高質量發展

事實上，經歷了過去30年，在政策推動、經濟紅利下快速“跑馬圈地”后，“修煉內功”已成為國內不少商超企業的共識。

區域零售研究報告通過對比中美商超市場發展歷程，演進過程，總結了過去30年，中國零售企業在“現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設”上缺失的關鍵“三堂課”，并提出了解決之道。

報告研究認為，美國商超市場經歷百年發展，在消費者需求逐漸分化和同業競爭過程中，零售商能力不斷“進化”，在四個階段分別打造了賴以生存的零售核心能力。

例如，在業態孵化期，美國零售商在傳統雜貨店的基礎上探索出了賣場模式必備的基本要素。在50年的高速擴張期中，零售商在競爭和整合中完成了對精益運營和效率的零售基礎內功修煉。

在業態分化期，為應對顧客需求的變化，美國零售商在迭代和試錯中構建了以顧客為中心、零售品牌化的“護城河”，部分零售商實現了讓消費者從大品牌忠誠到對渠道忠誠的轉變。

在這一時期，會員店、有機超市、折扣店等新業態紛紛涌現。這些新業態零售商通過準確定義消費者需求、深入上游供應鏈定制開發，開拓了豐富的自有品牌商品池，鞏固了與傳統賣場的差異化定位，從而取代“一站式購齊”的賣場業態，成為市場的主要增量。與此同時，區域零售商紛紛對賣場開啟本地化轉型升級，以抵御市場競爭。為防止核心人才外流，零售商們還開啟組織文化建設，以形成轉型的“自驅力”。

正是這些“護城河”的建立，使得美國零售商可更從容地迎接互聯網沖擊期，通過數字化能力建設進一步升級零售內功，開啟全渠道經營時代。

而中國實體零售短短三十年從“跑馬圈地”時代，直接躍入了全球范圍內最猛烈的線上滲透。新零售、新模式、新業態在資本加持下疊出不窮。中國商超行業發展高速“快進”之下，由于“現代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設”三項核心能力的缺失，難以在高速變化的市場中及時做出有效調整。

報告研究認為，傳統以集貨為主的經營模式已無法適應新時代下的消費者。美國等其他國家零售商在進入業態分化期時，已夯實了零售核心能力基礎，從“貨本主義”走向“人本主義”。

中國經濟新常態下，零售商也亦亟需完成從“貨本主義”向“人本主義”的轉型。即從消費者出發，為其提供差異化商品及服務體驗的零售模式，零售商主要通過規模化擴張下的經營效率提升獲利，精準顧客洞察及穩定客流的掌控是其核心資源。

基于此，報告總結了是從“貨本主義”到“人本主義”的轉型之道。

一是，源于人（of the people）—顧客洞察實體化：源于顧客洞察，將需求系統性地轉化為差異化商品和服務的能力。

以美國、英國為例，精準定位目標客群、實現“零售品牌化”的零售商在過去10年中的增速均高于市場平均水平。

二是，惠于人（for the people）—精益管理現代化：打造流程體系，在價值鏈上的各環節增效降本，將價值回歸顧客的能力。

報告認為，現代化零售管理不僅是數字化，更是端到端的流程重塑：端到端數據透明性、高效“人機結合”、全流程重塑。

以商品管理為例，全球領先零售商多已實現“統采分銷”的集約化管理模式，由中央采購組織追蹤商品數據表現、由前線業務人員補充市場洞察，系統性落實“千店千面”。這種兼顧規模效率及顧客體驗的經營模式，使零售商可擺脫人員管理寬幅的限制，實現規模化復制。

三是，成于人（by the people）—組織文化自驅化：重塑企業文化、雇主品牌、和人才梯隊，形成敏捷開放、內在自驅的變革土壤。

報告提出，組織文化建設建設需把握三個要訣：保持企業“文化初心”、適應業務需求的組織架構調整，以及注重“雇主品牌”建設。

未來，中國商超企業，面臨的是消費需求多樣化、更有個性主張的消費者。企業需要回歸本質，以消費者為核心，從圍繞“貨”的集合全面轉向圍繞“人”的經營，不斷滿足消費者對美好生活的需求。

附件：《區域零售研究報告：打造中國“人本主義零售”》報告