來源/商隱社

撰文/阿空

京東集團首席執行官徐雷曾在2022全年業績電話會上表示，包括平臺、商家多方共同投入的營銷資源在內，京東第一個月在百億補貼上的整體投入約10億元。

如今，距離3月6日京東百億補貼上線已進行了一個月，無論從銷量還是品牌打造來說，投入的10億換來的效果似乎并不明顯，尤其是相比拼多多2019年剛推出百億補貼時的巨大聲勢，更有不小的差距。

如果PC時代的劉強東看到今天京東價格戰打得如此被動，營銷上也亦步亦趨跟隨拼多多，甚至都把“百億補貼”四個字直接搬來用了，想必他會在微博上連發好幾個感嘆號。

作為營銷奇才的劉強東

10多年前京東挑起那次價格戰時，劉強東打得頗為得心應手，除了搭上了電商的強勢崛起之勢，很多人忽略的是，營銷發揮了相當大的作用。

在一些價格戰的發起者眼中，世界只有認知，沒有真相，價格戰不是真的把價格打下來就贏了，而是能更深的把自己的“低價”心智楔入到用戶認知中。從這個角度來說，價格戰發起者一定得非常懂傳播、營銷和用戶心理。

PC時代的劉強東是營銷奇才，而他得以展現這方面超強能力的社交平臺就是微博。

當時微博剛成立不久，有著一定社會影響力的群體迅速成為其中的“大V”，在這里分享、輸出，議題和熱點不斷涌起，微博迅速成為中國新媒介的基礎設施，一些尋找流量的商家紛紛涌入，團購的社會化營銷就是從微博開始的，唱吧、美麗說、蘑菇街等帶有極強社交屬性的電商或娛樂類網站也是從微博發家。

起初劉強東也像很多其他公司的CEO一樣，雖然開通了微博，但不怎么使用，直到2010年底，京東出現“出售翻新機艷照門”事件，這是京東發展以來第一次遇到大的公關危機，市場部門應對得很倉促，讓劉強東很焦慮，他迫切需要發聲。

微博就這樣進入了劉強東的視野，他連發三條微博，先是強調京東渠道不會有串貨問題，如果有問題送網友剃須刀，再是責問這樣一場鬧劇京東損失誰負責，最后用中歐同學參觀京東庫房來引證其管理嚴格。

這一系列發聲引發諸多媒體跟進，劉強東很快占據輿論引導的風向，讓他嘗到了甜頭：從后臺跳到前臺，不僅能夠迅速反應，還可以根據事件進展控制媒體報道節奏。

于是，劉強東開始了頻繁更博，空余時間都在看微博，關注起了粉絲量為何沒有某某多，以及發博的傳播量和影響力，他甚至跟公關部說：“你們跟著我的節奏走。”

微博也成為京東跟當當、蘇寧打價格戰的主要輿論陣地。

2010年底當當剛上市，劉強東就宣布進軍圖書品類，他發了這樣一條頗有情節的微博：

“剛有個網友發來短信抱怨，說老劉你的書是便宜，但他就便宜5%-10%，不給力啊，我說便宜多少才算給力！他說20%。我說：好，我們調整比較系統，從下周二開始，每本書都比對手便宜20%！”

他揚言，如果圖書部門三年內或五年內給京東賺了錢，就會把整個部門人員開除。

這樣豪爽的宣言，被時刻關注他微博的媒體廣為傳播，加上用自家劣勢品類去打當當核心品類、即便虧損代價也不大的戰術，給了對手沉痛一擊，當當股價一度六連跌。

兩年后，劉強東如法炮制，連發11條微博向蘇寧大家電領域發起突襲。當時大家電在京東品類中占比不到20%，逼迫該業務占比超過60%的蘇寧應戰。 

劉強東放出狠話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”他還咬定蘇寧大家電的毛利率高達25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價150就可以賣。

事后來看，這場“京蘇價格戰”更像是一場營銷噱頭。有媒體特意做過統計，在京東宣稱全線下調售價的口號下，大約有65%的商品售價不降反升，少數熱銷商品的負毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點擊不開。

一如這次的“百億補貼”。消費者在購買時明明顯示商品有貨，但下單時候卻一直顯示“銷售火爆，請關注其他活動或產品”，而商家表示“庫存充足”，但無論如何，就是支付不了百億補貼之下的這筆訂單。

但當年借助微博的價格戰確實為京東賺足了注意力，劉強東樹立了高調和敢說的形象，也摸索出了高舉高打的輿論戰打法：他的微博一直以“曝猛料”著稱，他經常會發布一些極富攻擊性和暗示性的言論，當外界猜測不斷時，又多次刪掉微博表示反悔。

比如當年凡客誠品面臨裁員、虧空、IPO暫停、負面消息頗多的境況時，劉強東發布微博，稱明年京東需要面對的最大的挑戰來自團隊，要迎接即將加入京東的2萬多名新員工，并稱“提前向你們問好。”該微博經眾網友的瘋狂轉載，立即引發業內人士猜測，京東將要收購凡客誠品？

接著，劉強東一則“馬上將有大戲上演，可以確認會在創業者和投資人中成為永恒的案例”的微博，也紛紛被業界猜測是暗指收購凡客。

隨后劉強東和凡客CEO陳年都很快都做出否認，陳年在微博怒稱“有人告訴我謎底是：造謠形成新聞，再辟謠又形成新聞。由此形成品牌建設的流水線。”

還有媒體廣為報道的“劉強東關微博事件”和“西紅柿事件”等，都讓京東不斷獲得曝光，特別是“西紅柿事件”，以CEO的愛情話題為突破口，隨后京東借西紅柿話題上線生鮮食品頻道，把公眾獵奇心拿捏得死死的。

可以說，年輕氣盛的劉強東和京東是游擊隊，在戰術和輿論上都高舉高打，面對比自己強大的競爭對手時，每次打價格戰都異常高調且斗爭昂揚，借以實現一次次擴張。2017年6月，京東市值一度超過百度，位列中國互聯網前三，僅次于騰訊和阿里。

劉強東迷茫了

2013年底，從哥倫比亞大學讀書回來后的劉強東拋棄了微博，把微信作為滿足社交需求的首選，他對媒體透露，“我現在手機里已經完全沒有關于微博的任何東西了”。

當時移動電商是肉眼可見的大趨勢，騰訊雖有微信這個超級流量大殺器，但在電商領域卻屢戰屢敗，面對強大的阿里電商，騰訊只得放棄在電商單打獨斗的策略，選擇與京東聯手，京東由此獲得微信一級入口，名稱為“購物”。

但在PC時代把營銷和流量玩得得心應手的劉強東，對如何利用微信這種更為分散的流量卻缺乏認知，京東的自我人設還是一個全社會零售基礎建設商。

真正把微信流量玩明白的就是2015年成立的拼多多，微信導流是拼多多的一個重要“拉新”渠道，拼多多通過“1元奪寶”從微信獲得了千萬用戶，此后又用1分錢搶紅包，獲得了約1億粉絲。

拼多多的運營人員開辟了很多辦法推動消費者利用微信拼團，有些人會在幾百個群里發拼團鏈接。因為微信有規定禁止誘導分享，拼多多的拼團鏈接經常會被封。運營人員就和微信打游擊戰，下次推送換個法子來。

吃到第一波流量紅利后，拼多多又在2017年利用騰訊剛上線的小程序吃到了第二波紅利，只用了一年，拼多多小程序就服務了3.6億用戶。

拼多多就像年輕時的京東，靠價格戰給了中年京東迎頭痛擊。

業內有人曾做過這么一個劃分，從拼多多上線到反超京東，京東對拼多多的看法經歷了看不見、看不起、看不懂、來不及四個階段：2015年到2017年是看不見，2017-2018年是看不起，2019年到現在是模仿，至于來不來得及，尚未可知。

早期京東內部并不看好拼多多，有高管認為“拼多多模式簡單粗暴，低價策略吸引的都是價格敏感性客戶，這注定了中高端人群也許永遠不會去上面買東西”。這一觀念的源頭是劉強東，在他眼里，只有阿里才是對手。

2018年7月，拼多多在美國上市融資，而京東市值已跌去了近三分之二，市場的天平開始向拼多多傾斜。

京東不得不在年底重啟拼購業務。2019年5月，與騰訊續簽了微信入口的戰略合作后，京東把微信的一級購物入口給了“京喜”。這是京東第一次正視拼多多，但為時已晚。

而這一年，拼多多上線了“百億補貼”，百億補貼的品類很多都是數碼3C，這是京東的大本營。據拼多多2019年Q3財報，“百億補貼”入口的日活用戶突破1億，參與該計劃的國內外品牌超2800家，補貼商品2.3萬余款，截至2019年的6月，拼多多的GMV中，一二線城市的占比就已經達到48%。

追趕阿里的執念和對拼多多的偏見，使得京東在這一輪的競爭中相當被動。從2019年“618”拼多多開啟“百億補貼”，直到2023年3月，京東才正式上線自己的“百億補貼”，嚴格來說，京東的價格戰遲到了至少3年。

而遲到的根源，可以追溯到2014年。

那年3月，京東拿到了騰訊的投資；4月，劉強東卸任京東商城CEO；5月，京東集團上市，整個公司都沉浸在上市的成功和業績節節高升的喜悅中，絲毫沒有意識到危險已悄然靠近，京東已悄然陷入迷茫。

這從戰略上就能窺見出來。

2014年之前，京東的核心戰略是“以供應鏈為核心，提高用戶的體驗”。為了提高用戶體驗，要自建物流，降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈效率。

但上市后，為了做世界級的零售企業，京東開始與大客戶合作，比如與騰訊進行戰略合作，整合拍拍網；做農村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個行業，想成為一個包羅萬象的世界級零售企業。

此時的京東給人的感覺是：野心很大，但除了電商，仍然一無所有。比如亞馬遜有云、數字內容；阿里有螞蟻金服、云；而京東只有電商，還是虧損的。

2016年，京東增長停滯、股價下挫之際，劉強東快速采取了一系列能力強化、文化建設、財務剝離動作，包括與阿里進行了數次正面競爭后，京東的股價重新抬升。大部分員工認為，京東已駛過險灘。

然而對巨頭來說，最危險的不是對手，而是代際的更迭。商業根本的底層邏輯已經改變：雖然京東市場仍在增長，但中心式開放貨架的占比在不斷下降。

時代變了，劉強東曾經擅長的手段不再能幫助京東鞏固優勢地位，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，有了做科技企業的想法。

2017年1月，劉強東在集團開年大會上指出，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝著技術轉型。7月，京東召開了中期戰略會，結論是京東的戰略拐點來臨了，下半場屬于無界零售。

這一年被定義為京東的“戰略元年”。京東確立了戰略頂層設計：零售即服務，未來要把基礎設施開放出來，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎設施變成一個公共平臺，服務于前端、多元、碎片化的零售業態，大家就可以共同獲得生長空間。

然而這種宏大的構想并沒有獲得市場的認可，京東的股價跌到了低谷，270多億美元，比上市時的市值還要低。

在內部員工看來，京東2017-2018年有點亂，戰略不夠清晰，組織架構頻繁調整，不斷推翻之前的判斷，沒想好就開始動刀，弄得自己傷痕累累。

2018年年初，京東取消了開年大會。開年大會是定方向、講戰略、傳遞戰術的，這一年卻沒有開，給人的感覺就是，京東的戰略跟不上節奏了。

而且，為了流量和GMV，京東的很多操作已經開始變形。這年京東還出現了斐訊“0元購”事件，將賣路由器獲得的新用戶導到P2P平臺進行投資。識別這個騙局很容易，但京東賣了很久，許多人因此上當受騙，嚴重損害了京東的品牌形象。

劉強東后來在內部信中反思：

“在我們迷失的那個階段，業務上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機會所吸引，什么都想去做，但最終發現，它并沒有為我們做的供應鏈這件事情本身創造什么價值，它讓我們丟失了戰略的一貫性。”

后來，京東又回到了2014年之前的戰略，要回歸供應鏈，以技術的方式促進供應鏈的效率提升、成本降低，為客戶提供好的服務。2022年底京東又開始重申低價戰略。

新戰略強調回歸零售本質，帶來了股價的上升。但仍可以看到，京東在向移動互聯網轉型的過程中忽視了兩點，一是下沉市場，二是社交電商。

比如京東在2015年的超市品類大戰對標天貓，2016年的新零售之爭，2017年的淘寶京東二選一等等，一系列的平臺較量，都是聚焦城市人群，忽略了廣袤的下沉市場。

此外，互聯網的下半場到來，無數中小電商靠著社交、內容輕巧地聚集著人群。微信中，已經有70%的交易是在對話框中完成。移動社交讓連接場景變得多元，無限擴展，將交易變得網狀、碎片化。

這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分著中心化電商的市場份額。即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億、甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。

這也使得京東陷入越來越被動的局面。

比如“百億補貼”這一名號早已跟拼多多強綁定，京東也拿這個詞來用，難免有東施效顰之嫌。

京東為何如此被動？

回答這個問題之前，先來講講什么是“電商”。

電商是線下零售及零售平臺的互聯網映射和放大，始終繞“人”“貨”“場”的持續經營。

京東的基因是零售、供應鏈。這一基因塑造了京東，也限制了京東。京東和淘寶、拼多多的差異，是零售互聯網化和零售平臺互聯網化的差異。

線下零售是典型的臟活、累活，對成本的摳摳搜搜和對效率的錙銖必較遠比任何光鮮或臉面都來得重要。零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀臺掃描裝袋，整個過程走下來，沃爾瑪的零售毛利只有5分錢。

京東只是把線下零售搬到了網上，縮到一個APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價、倉儲、物流、品類管理等都不會少，并沒有徹底顛覆線下零售。

而以淘寶為代表的零售平臺，像線上版的萬達、大悅城，不用進貨，不用建物流，不承擔選品風險，不操心庫存的積壓，也不介入定價高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標用戶匯聚到一起，設法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進來擺攤賣東西。

京東的核心是“控制”，這種控制既體現在供應鏈端，也體現在它的倉儲物流和運營管理上。以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。

但這種“控制”匹配于零售線上化，并不匹配于零售平臺的線上化。也就是說，京東做得好零售，卻做不好零售平臺。

京東是零售基因，強調執行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東說。

而京東的高效率、強執行力和以前的高舉高打很大程度上源于其戰略和文化跟劉強東強綁定。

過去，京東一直是劉強東一人布置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東。如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。

比如做物流就是劉強東自己想出來的。注冊微博后，劉強東自覺承擔了京東商城“新聞發言人”的職責。在關鍵詞搜索中輸入“京東劉強東”，每天有大量用戶通過“＠”方式向劉強東發出各種抱怨帖。

劉強東稱，自己每天看客戶投訴、連續看了七年，用戶體驗對自己來說是“最為急迫、最為直接、形成最強烈沖擊力”的事，所以也刺激了自己要使勁投錢在物流上，要改善客戶體驗。

剛開始建倉儲物流時，京東壓力巨大。每到一個城市就要建一個配送中心，一天做2000個快遞訂單才能把收支打平，可京東當時一天才20單。

2011年，劉強東放言投資100億建物流系統。后來，劉強東在多個場合說：“融資的70%將用于物流體系建設”“物流和研發占總費用的70%”。

雖然招股文件顯示截至2013年末，京東賬面固定資產為35.3億，這是其歷年來在物流方面的投資，只占其總融資的三成。當然這是后話。

劉強東曾說：“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商，那我們就能高枕無憂了。”

亞馬遜就是憑借自建倉配物流體系形成了堅實的護城河，做到了一家獨大，京東也形成了獨特的物流體系，卻遠不能高枕無憂，為什么？

在商業活動中，商品價格包括生產成本、生產商利潤和交易成本，交易成本又分為信息流通成本、商品流通成本和資金流通成本。

比如一瓶1.5元的礦泉水，生產成本（水和包裝成本）只有0.18元，生產商利潤只有0.20元，剩下75%都是交易成本，包括商品流通成本（經銷和零售費用）0.90元，信息流通成本（廣告和運營費用）0.22元。

交易成本就產生在跟物流息息相關的商品流通過程中，理論上講，只要降低商品流通成本和信息流通成本，就能夠把商品價格降下來。

而中美電商行業依托的物流模式和格局不同，導致中美電商企業的商品流通成本不同。

中國大多數電商企業采用的物流模式為加盟制快遞，只有京東依托自建的倉配物流模式，但是訂單量占比很低。2020年，與大多數電商企業合作的通達系加盟制快遞公司訂單量約為京東物流的19倍。

中國物流3-4元即可發往全國各地，這樣的規模經濟讓很多發達國家望塵莫及。然而，如此巨大的通達系物流紅利卻是中國電商行業共享的，沒有一家電商企業可以獨攬商品流通的規模經濟。因此在這個因素上，中國電商行業難以形成一家獨大的局面。

中國開放共享的物流體系，盡管形成了極大的規模經濟，但是在一定程度上遏制了電商企業實現差異化競爭和壟斷。因此，在難以獨攬商品流通的規模經濟的情況下，中國電商企業的競爭焦點，幾乎都放到了信息流通成本上。這就是近5年互聯網流量焦慮的根源所在。

曾幾何時，零售行業的買手制幾乎打遍天下無敵手，世界上的主要經濟體，歐洲、美國、澳大利亞，哪怕和我們鄰近的韓國和日本，都是通過買手制來構建零售業態的核心。

買手制的最大優點，是追求極致效率，降低產品成本，優化銷售單元的流通費用。然而在中國零售市場，買手制一直未曾占據主要銷售比重。

中國零售走上了一條截然不同的道路。

中國零售長期盛行的是平臺路線。例如線下的萬達、大悅城，線上的天貓、拼多多，以及無數的直播網紅店，都是流量的二道販子。

平臺零售依靠的不是商品，是流量。長期以來，位于中國零售舞臺中央的主角，并不是擁有商品物權的零售銷售方，而是擁有流量的零售平臺經營者。

買手制的副作用是保守。買手下一張訂單多達幾十萬件，再好的專業選手，一顆腦袋對瞬息萬變市場的把控能力也是有限的。

而流量經濟的好處是適應性強，能在第一時間快速把握消費市場的最新動向、最新脈搏。

今天在中國零售市場上最了解消費者消費新動向的是哪些人？毫無疑問，是在拼多多和淘寶平臺上的那些小賣家。

買手模式下再好的效率，都比不過抓住熱點先行一步的營銷優勢。

正是因為我們的零售業態靠流量驅動，帶來較高死亡的同時，迫使中國的電商行業更加貼近市場，把控消費動向的嗅覺更加靈敏，創新意識更為強烈。

但流量驅動其實是以犧牲效率為代價的，以接受高費用率、高陣亡率為前提，換來的是買手零售模式所無法實現的高速增長和更廣泛的用戶滲透。

在流量驅動的模式下，電商依靠巨額資金的注入，靠價格戰和補貼，以最快的速度做用戶推廣、圈人，進而以人頭作為變現盈利的依據。

但從長期來看，人、貨、場從來不是孤立的。沒有人的場，貨物毫無商業價值；而沒有貨物交易的人流量也構不成電商。

追逐流量只是通過各種手段把人吸引過來，有時以損害用戶體驗為代價。

“電子商務第一個十年搶市場份額的時代已經過去了，第二個十年拼創新和用戶體驗。”劉強東曾認為，誰也打不敗京東，京東只可能被自己打敗。

貝佐斯“一切都是為了將來”的長期哲學是一個標桿。他認為亞馬遜最核心的思想是“專注于客戶”，要不斷提升客戶的體驗，就要在商業基礎設施上加大投入，并且要不斷完善。

于是劉強東選擇去做自建物流這件需要長期投入的事，一如他當年把京東數科全權交給陳生強時說，先把這個行業里最臟、最累、最苦的活干了。

劉強東曾說，我們總是很容易擔心錯過什么機會，但比錯過機會更可怕的是機會主義。京東要堅守的基因就是在供應鏈的基礎上提高客戶體驗，降低成本，提高運營效率。

但拼多多短期主義的勝利給了劉強東長期主義的堅守一記有力的嘲諷。

童年的貧窮給劉強東打上了很多烙印。他喜歡有吃苦耐勞精神的人，對很多事情，有一種農民式的固執和堅持。

“老實說，我真的沒覺得自己跟別人有什么區別，一點區別也沒有。無非就是堅持，看準路子堅持一輩子。”劉強東曾說。

此前好多年的戰略迷茫，加上拼多多的崛起，一度讓劉強東看不清方向，找不到堅持的意義。但直到現在，還沒有哪家電商有著像京東的供應鏈和物流這樣的底氣。

無論什么時候，零售的創新和變革永遠根植于如何更好地回歸零售的本質，從產品的研發、用戶營銷與互動、銷售效率的提升等方面真正去降低成本，給到消費者真正的低價，而不是跟著競爭對手追逐流量、打價格戰。