來源/36氪 

撰文/賀哲馨

擁有H&M、COS、Arket、Other Stories等品牌的瑞典快時尚巨頭 Hennes & Mauritz AB（以下簡稱H&M集團）公布了其財年的二季度財報（對應2023年1-3月）。

財報顯示，H&M集團營收達576.16億瑞典克朗，同比僅增長6%——換算成當地貨幣則與去年同期持平。環比第一季度的13%，增速也明顯放緩。相比之下，Zara母公司Inditex集團截至 4 月份的季度凈銷售額增長13%，5 月份的單季度銷售額增長了 16%。

寥寥幾句的通稿中，這家瑞典公司把欠佳表現歸咎于“歐洲寒冷的天氣影響了春夏系列的銷售”。Inditex則剛剛宣布自家的春夏系列銷售表現“十分出色”。這兩家公司最大市場都在歐洲和北美，唯一的區別在于前者單一最大市場在德國，緯度比較高，后者則在溫暖的南歐國家西班牙。

時尚品牌會提前數月發布新品（設計階段甚至會提前半年至一年），天氣因素無疑是影響銷售表現的重要原因，所以時尚界歷來有抱怨天氣的傳統。僅在2019年一年里，迅銷、Gap和Superdry都將反常的天氣列為銷售放緩的原因。

不過，頻繁怪罪天氣也可能是在為能力不足挽尊。

IBM消費者天氣策略全球總監Paul Walsh認為，相比口味變遷迅速的消費者，“天氣應該是零售商最容易預測的變量”。理由很簡單，大數據模型已經能夠把天氣預測的誤差范圍降到最低，況且三、四月份的低溫對春夏裝不是好消息，但對冬裝來說可以延長銷售窗口。H&M布局全球、供應鏈本身也足夠柔性，惡劣天氣應該是最不成問題的問題。

不快，也不時尚

讓我們把時鐘撥回到2009年。

那是歐美快時尚在中國的黃金歲月。據BCG提供的數據，2009-2010年中國服飾市場規模增速達到2.9%，體量從2006年的0.7萬億人民幣，躍升至1.4萬億，四年里翻了一倍。世紀初VOGUE、ELLE進入中國之后培育起來的國民時尚意識，變現為快時尚蒸蒸日上的業績。據H&M財報，2009-2012年公司在中國的營收均保持了雙位數的高增長。

來源：H&M集團財報

那個時候，211、985應屆畢業生進入優衣庫當“管培生”是非常值得炫耀的一件事。雖然待遇不高，但上升通道清晰，“最快半年內就可以當店長”。在Zara、H&M門店里打工，朋友甚至會投來羨慕的目光——和今天在硅谷大模型企業里當程序員差不多。

但快時尚本質上和時尚沒什么關系。它更像是一種現代供應鏈的組織形式的必然結果——當服裝產業發展到一定階段，供應鏈變得更加靈活，迭代更快速，而且快速的迭代不會讓制造成本明顯增加時，供應鏈的發展傳導到消費端，就變成了快時尚品牌。

相比傳統服飾企業每季度更新的SKU，快時尚可以做到一年最多更新58次。四大快時尚巨頭中，Zara、H&M走“量少款多”路線，主要設計“靈感”來自于T臺（ZARA每年都有一筆固定的開支來應付設計版權官司）。疫情期間發展起來的本土快時尚UR也是類似的商業模式，不同之處在于他們把適合歐洲人高挑身材的尺寸做了本地化改良。

Gap和優衣庫則只做自己拿手的“基本款”。Gap誕生于二戰后的美國，是casual wear的鼻祖，衛衣、格子衫、卡其休閑褲和石洗牛仔褲是萬年不變的法寶。優衣庫則是Gap的亞洲胞弟。款式寬松的T恤、保暖輕便的搖粒絨羽絨服和內衣是常年熱銷， “一種款式，五種顏色”是許多消費者對優衣庫的第一印象。

被Lyst評為2022年最佳時尚單品的優衣庫餃子包有多達8種顏色 圖源：小紅書

一個“量少款多”，一個“量多款少”，可見快時尚品牌的競爭核心在于保持熱銷商品的庫存。要做到這一點，品牌需要靈活的供應鏈和快速的市場反饋。至于款式是否時尚、設計是否原創，就需要留給消費者自行評判。

一直以來都行得通的模式眼看快要失靈，無非是遇到了更快、更時尚、更便宜的對手。

SHEIN、TEMU的出現已經把購物升級為一種按秒計時的搶購游戲。“明明知道自己不需要卻還是買了一大堆”、“SHEIN就是快時尚的‘一元店’”、“不像H&M你付10美元得到2美元的衫，在SHEIN你付2美元就會給你2美元的衫”，海外消費者如此評價。

在國內，快時尚則需要面對的是基本盤的更迭——當初視Zara為時尚啟蒙的80、90后已經從學校跨入社會多年，有不少已經進入了人生的新階段。品牌是繼續吸引更年輕的消費者，還是轉向中年人？ 至少從目前看來，四大快時尚集團還在反復橫跳。

籠絡中國中產？

前不久優衣庫“辣妹裝”曾引發一波輿論。

但據36氪了解，這家日本企業并非要認真轉型年輕化，做日本版的Brandy Melville（一家以尺寸偏小著稱的美國女裝品牌），而是希望利用科技讓產品的功能性得到加強。同時，還希望保持與奢侈品牌設計師的緊密關系，用一年一季甚至多季的聯名款來提升品牌的調性。

當然最后也不忘漲一波價，今年4月13日召開的記者會上，迅銷首席財務官岡崎健就表示：“我們根據價格和品質等的平衡，在判斷出最佳組合的情況下實施提價”。

總而言之，優衣庫現在“既不想快，也不想時尚”，而是想進入中國中產階級的家庭，成為他們的日常款。這與前幾年知乎的最熱問題“為什么有錢人都愛穿優衣庫”形成了某種呼應。

Gap籠絡中產階級的野心也由來已久。集團旗下擁有中高端線Banana Republic（香蕉共和國）和瑜伽運動品牌Athleta，但由于Gap集團品牌策略失誤，兩個品牌都錯過了布局中國市場的最佳時機。看著如今lululemon在中國市場混得風生水起，不知Gap滋味如何。

對更習慣“薄利多銷”的Zara、H&M來說，事情稍微棘手些。

根據瑞銀提供的數據，自2022年1月以來，Zara每個月的起售價都比去年同期提高了10%以上，而它的競爭對手們的漲價幅度在4.2%左右。根據市場研究公司Lectra發布報告，2021年8月至12月期間，ZARA和H&M分別提價23%和13%。

值得注意的是，除了漲價之外，集團的高端品牌也開始加快在中國的布局。以H&M為例，同名品牌H&M受新疆棉事件沖擊至今尚未恢復，同門高端子品牌Arket已經加快了在大陸開店的節奏，2022年在華南、華北地區開出了品牌首店。

對ZARA和H&M真正的挑戰，可能是中國“中產階級”的口味早已經變了好幾茬。

有場面需求的，選擇踮踮腳買香奈兒、愛馬仕，投資價值跑贏了美股。今年以來，LVMH、開云集團等為代表的奢侈品梯隊的產品漲價不斷，也帶動市值和財報節節攀升。

沒場面需求的，開始買一些Quiet Luxury（安靜奢華）的品牌。 The Row、 Loro Piana等。材質優良、無明顯logo是這些“新奢侈品牌”的標志。

LVMH旗下羊毛奢侈品牌Loro Piana今年明顯加快了在中國市場的布局 來源：GQ

選擇戶外品牌也是不會出錯的安全牌。“中年三寶”（露露檸檬、始祖鳥、拉夫勞倫）之外， Hoka、On昂跑、Salomon、迪桑特也在悄悄崛起。這一賽道的紅海程度，連Nike也快開始居安思危。

富裕階層還在買買買，中產早已捂緊錢包。

剛剛結束的618如2022年一樣靜悄悄，盡管多位行業人士都曾向36氪透露“今年已經比預期好點了”、“至少比38節好太多”，但低調的市場部門依舊表明了當下發生的不是消費升級或降級，是沒有了消費欲望。

這對依賴推陳出新拉動業績的快時尚而言幾乎是致命的，比環保問題棘手多了。

豆瓣小組“消費主義逆行者”，35萬多的組員們互相拔草、分享自己不買或少買的經驗，以及一些反思消費主義的文章和觀點。類似這樣的小組還有“摳組”“消費主義言行大賞”等。與之前小火過一陣的極簡主義不同的是，人們逐漸意識到包裹在極簡外表下不過是另一種營銷話術：買，但是要買的更少&好。

于是他們與消費主義決裂：“以前花錢都不眨眼，現在能摳一點是一點”。趨勢預測機構WGSN也認為“不買者（reductionist）”會是未來兩年內品牌最需要關心的消費群體之一。

從已經披露的地區營收情況看，那個雙位數增長的中國市場也早已不復存在。Zara今年的營收增長主要來源于中東；中國市場對H&M的貢獻早已經掉出了前十，Gap集團甚至已將中國業務賣給了分銷商。至于優衣庫，雖然中國市場向來被寄予厚望，但單店營收水平始終沒有恢復到疫情之前。

從這一層面上，上半年快時尚集團還過得去的財報，充其量只是“大公司”的復蘇。因為贏者通吃的互聯網時代，必然形成贏者通吃的經濟，而這些巨頭們只是手里的牌夠多而已。