來源/零售商業財經 

撰文/博雅

3月31日，家樂福創新業態“社區品質生活中心2.0”在北京、上海兩地兩店齊開，這是繼家樂福身陷關店、退卡、斷供危機以及中國內地首店等多家標志性老店關停風波后的最新動作。

「零售商業財經」4月2日走訪上海首店（古北店）發現，雖然家樂福向外界釋放出自救求變的轉型信號，進一步明確其“近場零售服務商”的市場定位，但本次“業態創新”更像是家樂福“新零售化”、“蘇寧化”的集中體現。

基于升級成效及消費者反饋，大體可判斷這是場失敗的“近場零售”試驗。

一方面，家樂福在傳統老店的基礎上為融入“蘇寧”元素而對賣場陳列、功能區域劃分、動線設計等進行了簡單的加減法。

另一方面，于消費者而言，這一“到店業態”綜合商業體的“試探”意味頗濃：消費者賭它會上新，而它賭消費者會買完。

頻頻試探的背后，皆源于家樂福、蘇寧易購的“不自信”。

1 

老店翻新，家樂福“新零售化”淺嘗輒止

上海古北店是家樂福入華第三年（1998年）所開設的門店，至今已有25年的發展歷史，曾服務周邊近百個社區，超20萬居民。

可以說，在外資帶領“大賣場模式”主導線下渠道的紅利期，它就是抓住時代風口所成長起來的代表性門店。

家樂福選擇上海古北店作為業態調整的首店，很大程度上將其視作上海地區其他門店“新陳代謝”所遵循的樣本。

生鮮、烘焙、日化區雖然占據了家樂福整個賣場的“半壁江山”，也集中了大部分客流，但本次改造的重點是營業面積、SKU減半，且改造效果集中反映在門店的裝潢上。

“基本上是老店翻新，”家住在古北新區的齊先生向「零售商業財經」吐槽稱：“趁著開業三天有活動嘛，想來看看海鮮，就是可供挑選的品種太少了，魚缸空的好多，干凈得跟誰家浴缸似的。”

生鮮是消費者購買頻率最高的商品，也是大賣場集客力的靈魂所在。與2019年底家樂福古北店推出“品鮮工坊”的創新動作相比，本次升級對海鮮區域的改造力度幾乎為零。

古北店“品鮮工坊”圖源：零售商業財經

整個大活鮮區域現殺現烹飪的氛圍相當寡淡，即便工作人員吆喝著：“甲魚便宜賣啦！”但為此駐足的消費者并不多，而屈指可數的生猛海鮮也暴露出了目前家樂福供應鏈的頹勢。

古北店“品鮮工坊”圖源：零售商業財經

市民徐阿姨坦言：“有點失望，還不如3年前呢，那會兒還號稱‘全球各類生猛海鮮一網打盡、品種豐富’，能現場試吃三文魚，但這次活動的宣傳冊上都是些冷凍冷鮮產品，可能是為了配合家電冰箱的售賣吧。”

烤雞 圖源：零售商業財經

值得一提的是，家樂福將餐飲檔口“南翔鮮領食府”引入了門店窗口，并推出了15.9元/只的美式烤雞，還在入口處單獨開辟堂食區，該區域面積不小，設置了大約70個座位。

古北店就餐區 圖源：零售商業財經

令人好奇的是，周日下午16時整個餐飲檔口的臺面卻空空蕩蕩，不見任何餐品可供挑選。對此，一位工作人員向「零售商業財經」表示：“我們只做午餐，早餐可能是另外的人在負責，不太清楚。”

古北店“南翔鮮領食府”檔口 圖源：零售商業財經

在糕點烘焙區域，現制的短保產品占比為15%左右。消費者雖然可以從透明玻璃櫥窗看到烘焙師現場制作過程，但屋內燈光相對昏暗，“暗廚暗灶”以讓人看得并不真切。

古北店烘焙區 圖源：零售商業財經

「零售商業財經」認為，新增餐飲元素是家樂福為了仿效新零售模式下的“超市餐飲化”路徑，目的是增加顧客進店率、體驗率與回頭率。而以更低的價格推出會員店同款網紅烤雞，則是為了強化超市“低價”心智。

但整體來看，家樂福“新零售化”的探索仍處于淺嘗輒止的“試探”階段，并沒有通過門店升級滿足消費者對新奇特產品、優質服務體驗的期待，反而令其乘興而來、敗興而歸。

2 

“蘇寧化”趨勢明顯，融合改造店并非“業態創新”

另一個重要變化是，家樂福“蘇寧化”趨勢明顯。

原本以家樂福為主的賣場布局，變成了家樂福、蘇寧易購平分秋色，甚至前者承擔起為后者導流的關鍵角色。

據了解，該店超市主體部分原本占據二樓、三樓兩層。本次調整僅保留了三樓超市主體，且家樂福整體被縮減為5000平方米的“精品超市”。

家樂福古北店 圖源：零售商業財經

二樓則被改造成占地10000平方米的蘇寧易購家電館，成為蘇寧易購在上海地區家樂福內最大、最全、最新的家電購物場地。

蘇寧易購家電館 圖源：零售商業財經

其次，家樂福超市內還設有自有品牌“蘇寧宜品”專區，打破了專供線上的銷售模式。“蘇寧宜品”專區目前主要銷售休閑食品、米面糧油、戶外運動、個護家清、健康家電五大品類商品。

打造自有品牌，必須基于對消費者有足夠深入的洞察，根據消費者的需求和意愿來推出合適的商品。

引入“蘇寧宜品”自有品牌，醉翁之意不在補齊家樂福自有品牌“滯后”的短板，而是為蘇寧自身增加銷售渠道與消費者觸點。

那么蘇寧宜品的動銷情況如何呢？

「零售商業財經」在現場看到，除了春游露營場景（露營車、帳篷、蛋卷桌、卡式爐、折疊椅等）的布置相對吸引眼球外，該專區僅一位工作人員在堆碼貨品，而消費者卻寥寥無幾。

蘇寧宜品專區 圖源：零售商業財經

在逛完三樓家樂福后，消費者必須乘扶梯途經二樓家電館。可見，傳統大賣場模式下的動線“套路”依然被完整保留，畢竟這是家樂福為蘇寧易購實現導流的重要一環。

而在占地萬平的蘇寧易購家電館內，筆者發現入館消費者稀疏可數，門店冷清且裝修氣味仍未散去，整個家電主場無形中淪為了家樂福“副場”。

事實上，蘇寧易購彼時收購家樂福中國的目的就是為了完善其全場景業態布局，從而快速獲取優質線下場景資源和一二線優質物業，改變原本較為單一的家電業態局面。

蘇寧易購家電館 圖源：零售商業財經

由目的推論，蘇寧易購打破家樂福賣場的整體布局，將家樂福“蘇寧化”合情合理。但將融合改造店視作“業態創新”，顯然過于牽強。

以行業視角來看，蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困，至于融合店能否創造1+1＞2的效果，許多人已經有了答案。

3 

既沒錢又沒客，失敗的“近場零售”試驗

家樂福變“精品超市”，實際上是大賣場求生的縮影之一。

如今，家樂福中國的定位不再僅僅是一家超市，更是一個聚焦周邊3公里范圍核心家庭客群的，以社區商業、社區服務、社區親子為主的社區品質生活中心，將為社區居民帶來新的消費體驗。

家樂福古北店 圖源：零售商業財經

「零售商業財經」認為，昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴變成了一場沒能互相拯救的“雙輸”，而所開出的首家融合改造店不過是場失敗的“近場零售”試驗，這背后的原因主要集中在既沒錢又沒客上。

第一，無法盈利，經營承壓。

業內普遍認為，蘇寧2019年的收購之舉加速了家樂福的衰落。

蘇寧易購入場后，在財報中披露了家樂福的具體情況：門店數從2019年的233家減至2022年三季度末的151家，營業面積從144.6萬平方米縮減到99.21萬平方米。

在2019-2021年連續三年間，家樂福中國的整體營收也屢創新低，持續虧損。2020年、2021年和2022年上半年，家樂福中國凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-4.71億元。

家樂福營收利潤情況 圖源：零售商業財經

蘇寧易購2022年三季度實現歸母凈利潤為-45.45億元。它在財報中解釋：當前公司仍處于凈利潤虧損狀態，其中非常重要的原因是家樂福業務受到多重因素影響，帶來規模下降較快，較高的固定租金成本難以分攤。

連續虧損之余，家樂福中國的負面消息不斷：先有供應鏈危機，供應商因貨款拖欠不再供貨；再有購物卡兌換風波，不少賣場貨架上無貨可賣；還傳出了COO(首席運營官)張其喆于今年2月初離職的消息；3月底，家樂福北京創益佳店關停，標志著中國內地第一家真正意義上的超級大賣場成為過去時。

第二，業態、客群老化，無法為消費者創造到店原因。

消費習慣的改變、租金上漲是“壓垮”大賣場的稻草，但更主要的原因在于，業態老化的同時伴隨著用戶客群的逐步老化。

“20年前的消費主力軍，變成了當下最能精打細算過日子的中老年客群，他們總能把快消品用成耐消。”一位行業人士表示。

家樂福古北店 圖源：零售商業財經

上海古北店的問題就在于，業態老化進入折舊期，無法承載家樂福中國執行總裁張奎對其“社區品質生活中心2.0”的宏偉藍圖，更無法作為“近場零售服務商”真正與遠場電商、近場電商相抗衡。

最直觀的體現是，家樂福無法吸引擁有消費力的年輕人，為其創造到店理由。而能光顧門店的都是些中老年人，又無法為門店源源不斷創造可觀的利潤。

家樂福古北店 圖源：零售商業財經

「零售商業財經」認為，近場社區的家庭場景服務關鍵在于“服務”，尤其是在老齡少子化的當下，以超市為代表的零售業態應該由商品銷售者轉向營養平衡、健康飲食的提供者和服務者。

雖然該店長特別強調了門店的“社區屬性”，表示到店市民可參與家電清洗、手機維修、以舊換新、家居家裝、智能家居體驗等多種社區家居服務，但整體來看，這些服務并不適配家樂福的核心客戶群體。

老年客群為主 圖源：零售商業財經

一位年近6旬的消費者開玩笑道：“門店非常空曠，貨架間距很大，走路老費神了，在家樂福舉辦第一屆老年人飆輪椅大賽了說不定還有看頭，能吸引來人。”

第三，家樂福與蘇寧品類差異巨大難兼容。

蘇寧擅長的是標品、低頻、復購率低的3C銷售商業模式，而家樂福的生鮮品類則是高復購率、高流水、大客流的特點，兩者存在巨大差異。

用戶表示，家樂福“蘇寧”化后，曾經吸引消費者的便宜的蔬菜、煎餅、炒飯、肉蛋奶、凍品等幾乎消失，而完全被標品覆蓋，沒有了線下采購的必要性。

老年客群為主 圖源：零售商業財經

Carrefour在法語中意為“十字街頭”，如今在大賣場式微后的十字路口，我們看到的是左顧右盼、左右為難的家樂福，如果現有商業模式不改變，也意味著家樂福的轉型不可能成功。

“不少企業家踩上時代的風口賺了錢。風停了，自己也跌了下來。憑運氣賺的錢，最終都憑本事虧掉了。”

在「零售商業財經」創始人王拓看來，大賣場時代結束了，無店鋪時代即將到來，未來零售業比拼的是誰的倉庫及“海陸空”供應鏈能力穩健。